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22 de marzo de 2019

III. Hacia una Nueva Ruta 10a. Parte

Marzo 22, 2019


Desarrollo del Servicio* 2a. Parte

Este reto es de singular trascendencia, ya que el hecho de haber llevado a cabo la renovación del parque vehicular en un periodo corto aportó la ventaja de contar con autobuses en buen estado, pero la desventaja del riesgo de que el desgaste de las unidades se dé simultáneamente, lo que puede propiciar una abrupta caída de la oferta.

Para evitarlo, se ajustó el Sistema General de Mantenimiento y se mejoraron los procedimientos de supervisión para asegurar el cumplimiento puntual de los programas de mantenimiento preventivo, correctivo y rehabilitarlo.

Luego de que en 1991 concluyó el programa de renovación del parque vehicular, que permitió a un parque vehicular de 3,860 autobuses, entre nuevos, reconstruidos o remozados, en 1993 se mantiene el mismo número de unidades operables, aun cuando los autobuses remozados en 1989 concluyeron su periodo de vida útil en 1992.

Es de esperarse que a principios de 1994 empiecen a retirarse del servicio algunos autobuses, por lo que se ha previsto su sustitución mediante la adquisición de 200 unidades.

El intensivo esfuerzo que ha desarrollado el Organismo, del que forma parte la aportación técnica y de inventiva de los trabajadores, han contribuido a que durante los años 1992 y 1993 no se hayan destinado montos considerables a la inversión, al obtener un mayor tiempo de operación de los autobuses, incluso superior al lapso estimado cuando se renovó el parque vehicular.

Actualmente no se considera la posibilidad de incrementar el número de autobuses de Ruta 100, pero sí sostener e incluso aumentar su oferta, mediante la elevación del porcentaje de autobuses en ruta, superando el promedio de los últimos años, que ha sido del 72 al 74%, hasta llegar al 80% a finales de 1993, lo que significará alcanzar el más alto porcentaje de autobuses en ruta en la historia del Organismo.

Adicionalmente, el porcentaje de autobuses en ruta es ahora más representativo, ya que en 1988 la estadística de regreso de autobuses a taller indicaba un regreso cada 284.6 kilómetros, en tanto que en 1992 el promedio de distancia recorrida entre cada regreso a taller fue de 799 kilómetros.

La aportación de Ruta 100 en el combate que gobierno y sociedad han sostenido en contra de la contaminación ambiental es relevante: a pesar de que la norma nacional fija como promedio máximo permisible, para motores a diesel, un nivel de opacidad de 72 unidades Hartridge, el promedio de emisión de humos de las unidades del Organismo es de 40 unidades Hartridge.

No obstante, el gobierno de la ciudad ha impulsado la instalación, en cada autobús de Ruta 100, del sistema atrapador de partículas, denominado EKT-4, cuya desarrollo tecnológico es totalmente mexicano y que reducirá casi a cero la emisión tanto de humos como de gases contaminantes.

La instalación de estos equipos en la totalidad de los autobuses de Ruta 100 durante el segundo semestre de 1993 será una adecuada forma de celebrar el décimo segundo aniversario del Organismo, tanto para dejar testimonio del permanente esfuerzo de Ruta 100 por mejorar su operación en todos los ámbitos, como para estimular al propio Organismo y a sus trabajadores a continuar de manera ascendente la tarea de superación y consolidación.

A este propósito ha contribuido también la construcción del taller de mantenimiento del módulo 9. Concluido en febrero de 1992, este taller cuenta con una infraestructura de las más modernas y completas de América Latina, que incluye 157 equipos para efectuar trabajos de mantenimiento en los 11 sistemas componentes del autobús.

A doce años de su creación, Ruta 100 ha superado diversas y difíciles circunstancias, lo que le ha permitido encontrarse, al cumplir su décimo segundo aniversario, en una avanzada etapa de modernización y consolidación, en bien de millones de usuarios, que desarrollan su vida diaria con el apoyo de un servicio vital, que además de hacer posible su traslado, contribuye a proteger su economía.

Ruta 100 está, pues, en ruta. Y avanza. Responde a la confianza de los usuarios, a la contribución de millones de capitalinos y a la responsabilidad social que el gobierno le ha delegado, en el esfuerzo nacional de hacer de México un país justo y una patria más solida, en beneficio de todos los mexicanos.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





8 de marzo de 2019

III. Hacia una Nueva Ruta 9a. Parte

Marzo 08, 2019


Desarrollo del Servicio* 1ra. Parte

Las medidas correctivas o de consolidación aplicadas en los ámbitos financiero, administrativo, laboral y contable, influyen de manera importante en la estructura y el funcionamiento del Organismo, pero no inciden directamente en el servicio que se proporciona al usuario, cuya atención es la finalidad esencial de Ruta 100.

Por ello, paralelamente a la instrumentación de las medidas de reordenamiento, la Administración General inició un intensivo programa de Desarrollo del Servicio.

El principal reto en esta materia, según el diagnóstico efectuado es el de recuperar el segmento del mercado que modificó sus hábitos de traslado, dejando a Ruta 100 sólo como medio alterno. Por principio, se precisó que no debía tenderse a la recuperación total de ese segmento, en la inteligencia que desde la creación de Ruta 100, el Metro ha aumentado su oferta de 92.2 a 158 kilómetros de vías en tanto que las unidades de transporte concecionado también han incrementado su parque vehicular.

En consecuencia, la estrategia de desarrollo del servicio se orientó a definir la participación del Organismo en la demanda global de transporte, para mejorar el servicio en aquellas rutas que se consideran imprescindibles, así como ir identificando paulatinamente aquellas zonas que deben contar con el servicio de Ruta 100.

En 1993. de las 215 rutas que integran la red, 90% conectan al usuario con el Sistema de Transporte Colectivo Metro y 93% atiende a zonas populares, donde se carece de otros medios de transporte o donde la oferta de éste no corresponde al poder adquisitivo de los habitantes. Diariamente, entre las tres y seis de la mañana, los autobuses de Ruta 100 salen de sus módulos operativos a cubrir sus rutas, en jornadas que no concluyen hasta la media noche y que hacen posible al traslado de 3 millones de persona cada día.

Con una red de más de 7,500 kilómetros, el Organismo ofrece 209 servicios ordinarios, con puntos de ascenso y descenso cada 350 o 500 metros; 28 servicios expreso, con paradas cada mil o mil quinientos metros; 58 locales; 16 ramales y 16 escapes.

En total, los puntos de ascenso y descenso son 20,420, en tanto que los cierres de circuito son 240 y los cambios de bandera 46.

La estructura de la red de rutas permite dar servicio a las 16 delegaciones del Distrito Federal y a 13 municipios del Estado de México, vinculando así los puntos de habitación con los de empleo, educación y esparcimiento.

La cubertura incluye 125 rutas planas, 23 de media montaña y 37 de alta montaña. La experiencia y el análisis de las condiciones topográficas y climáticas de cada uno de estos grupos de rutas ha permitido llevar a cabo otra de las vertientes fundamentales del Programa de Desarrollo del Servicio, esto es, la homologación del parque vehicular por módulo, mediante la asignación de autobuses de acuerdo con el tipo de rutas que cubre casa módulo, para dotar cada servicio de las unidades más adecuadas para proporcionarlo.

Al llevar a cabo esta asignación, se contribuye a lograr que los autobuses se mantengan más tiempo en ruta así como a evitar el rápido deterioro de las unidades, para dar cumplimiento a otro de los puntos medulares del programa, que es el de sostener la oferta del servicio.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





23 de noviembre de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 8a. Parte

Noviembre 23, 2018


Reordenamiento Laboral, Administrativo y Contable*

Más de 10 años de vida de Ruta 100. La voluntad de los trabajadores y la empresa por responder a la confianza del gobierno capitalino y de la ciudadanía se había manifestado en repetidas ocasiones, lo que no excluyó que eventualmente las relaciones entre ambas partes fueran tensas y, a veces, generadoras de conflictos.

Al iniciar 1992 administración y sindicato decidieron asumir compromisos conjuntos, resultado de una apertura de diálogo, sin más interés que el de fortalecer al Organismo, mejorar su servicio e infraestructura, conservar la fuente de trabajo y contribuir a la permanencia de Ruta 100 como empresa orientada a proteger el gasto familiar, mediante la conservación de un transporte barato. Resultado de esta disposición fue la firma del Convenio de Productividad para la Calidad Total, el 16 de marzo de ese año, mediante el que se establecieron ambiciosas metas y compromisos entre administración y sindicato.

Este acercamiento dio la pauta para mantener un diálogo abierto, que se reflejó en las negociaciones de las Condiciones Generales de Trabajo 1992-1993 y 1993-1994 que se desarrollaron en un clima de cordialidad y respeto mutuo y que significaron un incremento salarial acorde a las posibilidades de Ruta 100 y a los recursos del gobierno capitalino, que desde 1992 asumió totalmente la aportación del subsidio para ruta 100, a la que durante diez años, de 1981 a 1991, contribuyó de manera preponderante el Gobierno Federal.

En contabilidad, se desarrolló un procedimiento que permite contar con los estados financieros y con resultados de costos por módulo dentro de los siguientes veinte días al mes que se analiza. Ello ha fortalecido la oportunidad y consistencia de la toma de decisiones modulares, al tener identificado el comportamiento de cada centro de costos.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





9 de noviembre de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 7a. Parte

Noviembre 09, 2018


Saneamiento Financiero*

Medida vertebral del proceso de saneamiento financiero fue la de analizar la plantilla de personal, con el objeto de dimensionar la empresa a su nivel real, en función de las responsabilidades y necesidades de ruta 100. Por ello, administración y sindicato se propusieron, en primer término, ajustarse al factor 3.2 trabajadores por autobús, acordado desde 1989, y en segundo, en una demostración de la voluntad de los trabajadores por contribuir al mejoramiento del servicio, así como a la conservación de la fuente de empleo, se decidió reducir a 3.0 trabajadores por autobús.

Reto de una gran dimensión para administración y sindicato, este nuevo factor coloca a Ruta 100 entre las empresas de mayor competitividad en el mundo, en materia de transporte urbano en autobuses, tomando en cuenta el parque vehicular y la cantidad de pasajeros a los que se da servicio.

En primer término, para llegar al factor 3.2 trabajadores por autobús, durante 1992 se llevó a cabo una reducción sin precedente, en las plantillas de personal directivo, de confianza y de base. Así, de 18,557 plazas que había en diciembre de 1991, se pasó a 14,828 plazas en junio de 1993, mediante liquidación de 3,729. Al cumplir su décimo segundo aniversario, Ruta 100 está por alcanzar el factor de 3.0 trabajadores por autobús, aplicable sólo al personal de base, lo que significa que desde el inicio de la presente Administración del Departamento del distrito Federal el número de personal se ha abatido en 44% de 24,016 en diciembre de 1988 a 13,400 en 1993.

Dentro del proceso de saneamiento financiero, se reanudó el programa de compactación modular, que permitió pasar de 30 a 27 módulos. Al término de la administración presidencial, el número de módulos operativos será de 24, cantidad que se considera idónea tanto en materia operativa , como logística y económica.

Estas dos grandes acciones, a las que se sumaron otras, tendentes a reducir los egresos, se complementaron con otras medidas, orientadas al incremento de ingresos, para cerrar el círculo del saneamiento financiero.

El aumento de ingresos se está logrando mediante diversos programas y acciones, como reestructurar la red de rutas y vincular el incentivo a los trabajadores con los niveles reales de recaudación, de manera que los esfuerzos de cada integrante de la plantilla del Organismo sea convergente con el propósito mayor de mejorar la eficacia del servicio e incrementar la recaudación.

Por otra parte, se fusionaron los objetivos de depurar los activos de ruta 100 y generar ingresos adicionales, por lo que se pusieron a la venta 1,070 autobuses amarillos, 2,691 autobuses chatarra y todas las refacciones obsoletas o en desuso, así como casi un millón de acciones de Teléfonos de México, que se habían acumulado a lo largo de los años de existencia del Organismo.

Un programa de singular importancia. es el de comercialización de espacios para uso publicitario en autobuses, con lo que obtendrán recursos considerables, que se orientarán primordialmente a los programas de renovación del parque vehicular ya al fortalecimiento de la infraestructura modular.

Esta serie de reformas, que incide en la estructura financiera del Organismo, representan el mayor avance alcanzado por ruta 100, en continuación a esfuerzos de años anteriores, por lo que se ha podido reducir la participación del subsidio en la conformación del presupuesto anual a 68.5% en 1993, a diferencia de otros años, en algunos de los cuales se había llegado al 90%.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100




24 de agosto de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 6a. Parte

Agosto 24, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Hacia la Consolidación

Concluida la primera mitad del gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, cumplido el décimo aniversario de Ruta 100, terminado el programa de renovación del parque vehicular, así como la primera parte del redimensionamiento estructural, el gobierno de la ciudad decidió ejecutar la segunda parte del gran esfuerzo desarrollado para consolidar los avances y darle al Organismo la dimensión adecuada para la atención de su cada vez más definida participación en la cobertura de la demanda del transporte urbano.

En diciembre de 1991, el Jefe del Departamento del distrito Federal nombró al Lic. Hugo A. Pérez Aguilar, Administrador General de Ruta 100 y le encomendó los propósitos de consolidación organizacional, operativa y financiera.

Para cumplir las metas, la nueva administración del Organismo llevó a cabo un diagnóstico de la situación de Ruta 100 con el fin de diseñar una estrategia que garantizara la consecución de los resultados que se le exigieron.

Así, se analizó el estado del Organismo especialmente en tres ámbitos, en términos de viabilidad social, política y económica.

La viabilidad social se sustentó en la existencia de una demanda real de transporte, específicamente la demanda no solvente, que requiere de un servicio eficiente a una tarifa accesible, que permita el aprovechamiento del servicio por parte de los estratos sociales menos favorecidos económicamente.

Por otra parte, la viabilidad política se fundamenta en la decidida voluntad del gobierno de mantener la presencia y la acción del Estado en las prestación de un servicio de características nítidamente sociales.

El diagnóstico de viabilidad, sin embargo, no arrojó los mismos resultados. Se encontraba el Organismo en una situación difícil a la que había que enfrentar con la aplicación de diversas medidas, tan importantes como urgentes, para lograr una viabilidad económica confiable, sin recurrir, desde luego, a despojar al Organismos de su función social, especialmente destacada por el sostenimiento de una tarifa accesible para todos.

Por ello se realizó otro diagnóstico, pero ahora de tipo administrativo, técnico, operativo y financiero, cuyos resultados permitieron definir tres grandes áreas de prioridad, así como las acciones para resolver la problemática detectada en cada una de ellas.

Las grandes áreas fueron: saneamiento financiero; reordenamiento laboral, administrativo y contable; y desarrollo del servicio.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





10 de agosto de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 5a. Parte

Agosto 10, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Redimensionamiento del Organismo

Más de 24,000 trabajadores, 39 módulos, una estructura orgánica compleja. El reto: Conformar un organismo cuyo tamaño permitiera y propiciara el mayor rendimiento de los recursos humanos y el aprovechamiento eficiente de los recursos técnicos y financieros.

No se trataba de eliminar áreas o recortar personal al azar. El proceso debía llevarse a cabo sin descuidar áreas sustantivas y de tal forma que se alcanzara un equilibrio en las plantillas de personal, de acuerdo con las cargas de trabajo derivadas de la reasignación y descentralización de funciones.

Para determinar los módulos que podían eliminarse, se consideraron aspectos como la ubicación geográfica y zona de influencia de cada módulo, capacidad de encierro e infraestructura.

Prioritariamente, se debía salvaguardar la atención a la demanda regional y definir cuáles serían los módulos receptores de los recursos y las rutas de los que se eliminarían. El programa de compactación modular hizo posible reducir de 39 a 30 el número de módulos de 1989 a 1990, año en el que se suspendió el proceso y que fue reiniciado en diciembre de 1991.

A lo largo de su historia, el recurso más importante de Ruta 100 ha sido su personal. Su creatividad, dedicación y conocimientos son fundamentales para darle vida la Organismo. Sin embargo, desde 1983 y hasta 1987 la plantilla se había incrementado a un ritmo promedio de 5.3% anual. Para 1988 el factor de personal de base por autobús operable era de 5.2. La reducción del número de los recursos humanos era un paso imprescindibles en el proceso de modernización.

En la primera fase del programa, la plantilla de personal pasó de 24,016 empleados en 1988 a 18,557 a finales de 1991.

Con menos personal, se mantenía un servicio eficiente. La experiencia del personal y sus conocimientos lo permitían

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





22 de junio de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 4a. Parte

Junio 22, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Organización Interna

Hasta antes del movimiento de huelga, el control de gran parte de las funciones del Organismo se llevaba a cabo desde oficinas centrales. Auxilio mecánico vial, informática, relaciones laborales, entre otras, se encontraban centralizadas. En consecuencia se daba una marcada dependencia de los módulos, a los que había que dotar de mayor autonomía.

El primer paso que se dio fue la descentralización del servicio mecánico vial. Grúas, "ángeles amarillos" y personal fueron distribuidos en los módulos, de acuerdo a la cantidad de autobuses que se les iba a asignar una vez que se concluyera el programa de renovación y considerando los módulos que no se iban a compactar.

De 6 Coordinaciones Divisionales que hasta entonces existían, se determinó reducirlas a 4. En los módulos se establecieron las Jefaturas de Relaciones Laborales y se les dotó de equipos de informática para la elaboración de las nóminas y la operación de los sistemas de contabilidad, tráfico, mantenimiento e inventarios.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





8 de junio de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 3a. Parte

Junio 08, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Renovación y Homologación del Parque Vehicular

Los primeros trabajos para la renovación de autobuses se orientaron a determinar el estado físico de las unidades operables, tanto de las que se mantenían en ruta, como de aquellas que se encontraban en los talleres de los módulos para ser reparadas.

El análisis técnico y de costos permitió la identificación de la magnitud de lo que tenía que hacerse, así como la selección de los autobuses que se incluirían en el programa de renovación y de aquellos que tendrían que retirarse del servicio, por no cumplir con las exigencias técnicas y mecánicas que el propio programa impuso.

En septiembre de 1989 empezaron a recibirse los primeros autobuses renovados, y al final del año se habían remozado 230, que ya habían sido reconstruidos anteriormente, pero que todavía ofrecían una vida útil que garantizaba la costeabilidad de la inversión.

1990 fue el año en que se realizó el esfuerzo más intenso en cuanto a inversión y avance del programa, al incorporarse 510 autobuses nuevos, 1,375 reconstruidos y 592 remozados.

El programa concluyó en octubre de 1991, año en el que se recibieron 500 autobuses nuevos, 175 reconstruidos y 478 remozados.

Los 3,860 autobuses que se incluyeron en el programa, tanto nuevos como reconstruidos y remozados, se incorporaron al servicio con un nuevo corte de color: gris, azul y verde, en sustitución del corte anterior, amarillo con vivos cafés. Los autobuses con los colores anteriores se fueron sustituyendo paulatinamente, hasta que en febrero de 1991 se retiraron totalmente de la operación.

Desde luego, no fue por el color que se retiraron. Esas unidades eran las que se habían identificado como no operables de acuerdo con la nueva autoexigencia que Ruta 100 había establecido. Podrían circular esos autobuses en otras ciudades, cuya escasa altura no propiciara una combustión contaminante, como sí ocurría en el Distrito Federal por sus características climáticas y de altura.

Desaparecía así la sinonimia que muchos atribuían a los dos términos que no volverían a vincularse en forma generalizada: Ruta 100 y contaminación.

El titular del D.D.F., así como altas autoridades del gobierno capitalino, respaldaron el gran esfuerzo que requirió el programa, que contó con la participación generalizada y entusiasta de los trabajadores y que fue dirigido primero por el Lic. Enrique Jackson Ramírez, Administrador General de junio de 1989 a junio de 1990, y por el C.P. Jesús Martínez Álvarez, Administrador General de junio de 1990 a mayo de 1991.

Los motores que se instalaron en los autobuses del Organismo al ejecutarse el programa de renovación del parque vehicular habían sido seleccionados luego de minuciosos análisis.

Se consideraron las características del mercado de herramientas y refacciones, las condiciones climáticas de la Ciudad de México, las particulares circunstancias de operación en las que trabajan los autobuses del Organismo, y, además, se logró reducir la extensa variedad de herramientas y refacciones que hasta entonces existía en los almacenes y hacía más complejo el control de inventarios; y disminuir los costos de mantenimiento y los tiempos de permanencia de los autobuses en los talleres, para lo que la homologación de las características mecánicas de los autobuses era la mejor opción.

Las pruebas para la selección de los motores incluyeron también la valoración del tiempo de adaptación con otros componentes mecánicos y las modificaciones que debieron hacerse al compartimiento del motor.

El resultado fue la selección de los motores Detroit Diesel en sus series 6V-92Ta y 6V-92FP y el Mercedes Benz series OM-366A y OM-366LA, que sustituyeron a los motores Cummnins series 6V-155, V-504 y VT-504, así como al Detroit Diesel 6V-71N.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





23 de marzo de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 2a. Parte

Marzo 23, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

La Renovación, el Reto

El Jefe del Departamento del distrito Federal designó como Administrador General de Autotransportes Urbanos de Pasajeros Ruta 100 al Lic. Enrique Jackson Ramírez, quien se venía desempeñando como Coordinador General de Transporte del D.D.F.

El reciente conflicto, así como los antecedentes del Organismo, que desde que asumió la responsabilidad de atender en autobuses la demanda del Distrito Federal y de gran parte de la zona conurbada tuvo que superar varios obstáculos para definir su organización, exigían la asunción inaplazable del reto de la renovación.

Era, debía ser, el inicio de una nueva etapa en la vida de Ruta 100.

Existía, ya, una experiencia de ocho años, además de la experiencia de gran parte del personal que había trabajado en el transporte desde hacía 20 o 25 años. Nadie, por otra parte, podía olvidar la disyuntiva que los hechos imponían: o Ruta 100 mejoraba su servicio o se corría el riesgo de que desapareciera como empresa a cargo del Estado, con el consecuente daño a los usuarios y la pérdida de la fuente de empleo para miles de trabajadores.

Después de estudiar algunos esquemas posibles para la renovación de Ruta 100, el gobierno capitalino decidió canalizar recursos para la modernización del Organismo. Una vez más las autoridades del D.D.F. depositaban su confianza en Ruta 100 y en sus trabajadores y renovaban su voluntad de sostener un servicio vital con una tarifa de las más bajas del mundo.

Fue así que se definió el Programa de Modernización de Ruta 100 1989-1994. Autoridades, directivos, personal de base y de confianza tras un objetivo común.

Tres ámbitos sobresalían de la estructura del programa modernizador: Renovación y homologación del parque vehicular, reorganización interna y redimensionamiento del Organismo.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





9 de marzo de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 1a. Parte

Marzo 09, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

El Proceso de Modernización

Al iniciarse la administración del presidente Carlos Salinas de Gortari, en la zona metropolitana de la Ciudad de México habitaban más de 14 millones de personas. Los asentamientos humanos se habían multiplicado hasta llega a una densidad de población 5,500 habitantes por kilómetro cuadrado.

En proporción directa, las necesidades de movilidad de la población crecían: casi 30 millones de viajes/persona/día, de los que sólo el 15% se satisfacían con automoviles particulares, en tanto que el resto era atendido por el transporte público: 234 rutas de autobuses y 27 de trolebuses, ocho líneas de Sistema de Transporte Colectivo Metro, una línea del Tren Ligero y 105 rutas de taxis colectivos de itinerario fijo.

El Jefe del Departamento del Distrito Federal, Lic. Manuel Camacho Solís, designó al Ing. Fernando de Garay y Arenas como director general de Autotransportes Urbanos de Pasajeros Ruta 100. En ese entonces la situación del Organismo se caracterizaba por un parque vehicular documentado de 6,500 autobuses. De éstos, 1,400 requería reparación mayor y 1,138 eran chatarra; el promedio diario de parque vehicular en ruta oscilaba entre 1,200 y 1,500 autobuses. La plantilla de personal contaba con 24,000 empleados, de los cuales 20,923 eran de base, lo que representaba un factor de 5.2 trabajadores por autobús en condiciones de operar.

El presupuesto se integraba en un 78% por subsidio tanto del Gobierno Federal como del Departamento del Distrito Federal, insuficiente para sufragar los costos de operación y sostener la oferta de un servicio cada vez más demandado. La tarifa de 100 pesos sólo alcanzaba a cubrir el 29.3% del costo real por pasajero.

Durante los primeros meses, administración y sindicato se propusieron contribuir a resolver esta problemática. Sin embargo, en tanto el Organismo decidió orientar sus esfuerzos al reordenamiento interno, la representación sindical insistió en colocar como prioridad el suministro de refacciones para los autobuses que estaban fuera de servicio. Esta diferencia, que implicaba varios matices y diversos argumentos, no alteraba la intención de mejorar el servicio y fortalecer al Organismo, pero impedía que estos objetivos se cumplieran con prontitud.

A diferencia de los años anteriores, transcurrieron los primeros días de abril sin que se iniciaran las negociaciones para la revisión y firma de las Condiciones Generales de Trabajo que habrían de regir de mayo de 1989 a mayo de 1990. El sindicato presentó a las autoridades de Ruta 100 un pliego petitorio que rebasaba las posibilidades económicas del Organismo, en tanto que los ofrecimientos de éste no fueron aceptados por las bases. Los días transcurrieron y no fue posible llegar a un arreglo. En la mañana del 3 de mayo de 1989 los habitantes de la Zona Metropolitana de la Ciudad de México se encuentran sin autobuses para el servicio de transporte público.

Ruta 100 está en huelga.

Sobre las calles se observan grandes filas de gente que busca cualquier modo de transporte para dirigirse a sus centros de trabajo, a sus escuelas.

El inicio de la vida industrial, comercial, académica y social se altera. El Metro, taxis y colectivos son insuficientes para sustituir a los autobuses. In móviles, los autobuses permanecen en los módulos de Ruta 100.

Las autoridades del Departamento del Distrito Federal aplican el Plan Emergente de Transporte, diseñado por Autotransporte Urbano de Pasajeros R-100.

Se establece contacto con la Secretaría de la Defensa Nacional, permisionarios de autobuses foráneos y suburbanos. Previamente trazados, emergen a la práctica los derroteros que seguirán las unidades y la ubicación de las bases en las que se concentrarán.

Y se intensifica la supervisión operativa del servicio, se activa el centro de comunicación. Cientos de horas-hombre para un mismo fin: cubrir las necesidades de movilidad de la población que no cuenta, por primera vez desde 1981, con los autobuses de Ruta 100.

Por las principales avenidas se ven camiones del ejército prestando el servicio de transporte. En la cabina del conductor se acomoda a un pasajero, los otros en la parte posterior del vehículo. Son unidades que el ejército utiliza para transportar a sus efectivos a sus prácticas. pero la necesidad es mayor que la pretensión de la comodidad.

Camiones del ejército, autobuses urbanos y suburbanos, usuarios, personal de Ruta 100, autoridades del D.D.F., la población en general coopera, se trabaja incansablemente para que la falta de este vital servicio altere lo menos posible la vida de millones de personas. El servicio es gratuito.

En la Plaza de la Constitución permanecen trabajadores de ruta 100, familiares de éstos y colonos, en espera de que se les informe de las pláticas que sostiene la dirigencia sindical con las autoridades del D.D.F. Por el equipo de sonido se les comunican los avances de las negociaciones. Escasos los avances, eterna la espera.

Inicia el cuarto día de huelga y aún no hay arreglo. Es el 6 de mayo de 1989. Las autoridades del Departamento del distrito Federal determinan dar por concluida la relación laboral con los trabajadores de base de Ruta 100 y se publica en el Diario Oficial de la Federación un decreto mediante el cual se declara la ocupación inmediata total y temporal, y la intervención administrativa de todos los bienes y derechos del Organismo, los que quedarán a cargo de un administrador general que designará el Jefe del Departamento del distrito Federal. Al hacerse este anuncio cunde la confusión entre los trabajadores de base. Algunos optan por trasladarse a sus centros de trabajo y tratan de sacar a ruta los autobuses para reanudar el servicio. Otros sostienen su postura. El desconcierto continúa. El Plan Emergente de Transporte no se interrumpe.

En el Zócalo capitalino continúa el movimiento de resistencia. Las consignas son ahora que se dé marcha atrás al decreto del 6 de mayo y se respete la fuente de trabajo. Se reinicia el diálogo, que se prolonga hasta el 9 de mayo, cuando la dirigencia sindical y las autoridades del D.D.F. acuerdan levantar el movimiento de huelga y reconocer nuevamente la relación laboral con los trabajadores. El decreto continúa vigente.

Resuelto el conflicto, la ciudadanía expresó de diversas formas su gratitud a instituciones y personas que habían llevado a cabo un gran esfuerzo por suplir parcialmente el servicio de Ruta 100, pero ya los autobuses del Organismo estaban nuevamente en las calles, trasladando a millones de usuarios y frente a un reto de grandes dimensiones.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100