31 de agosto de 2018

24 de agosto de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 6a. Parte

Agosto 24, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Hacia la Consolidación

Concluida la primera mitad del gobierno del Presidente Carlos Salinas de Gortari, cumplido el décimo aniversario de Ruta 100, terminado el programa de renovación del parque vehicular, así como la primera parte del redimensionamiento estructural, el gobierno de la ciudad decidió ejecutar la segunda parte del gran esfuerzo desarrollado para consolidar los avances y darle al Organismo la dimensión adecuada para la atención de su cada vez más definida participación en la cobertura de la demanda del transporte urbano.

En diciembre de 1991, el Jefe del Departamento del distrito Federal nombró al Lic. Hugo A. Pérez Aguilar, Administrador General de Ruta 100 y le encomendó los propósitos de consolidación organizacional, operativa y financiera.

Para cumplir las metas, la nueva administración del Organismo llevó a cabo un diagnóstico de la situación de Ruta 100 con el fin de diseñar una estrategia que garantizara la consecución de los resultados que se le exigieron.

Así, se analizó el estado del Organismo especialmente en tres ámbitos, en términos de viabilidad social, política y económica.

La viabilidad social se sustentó en la existencia de una demanda real de transporte, específicamente la demanda no solvente, que requiere de un servicio eficiente a una tarifa accesible, que permita el aprovechamiento del servicio por parte de los estratos sociales menos favorecidos económicamente.

Por otra parte, la viabilidad política se fundamenta en la decidida voluntad del gobierno de mantener la presencia y la acción del Estado en las prestación de un servicio de características nítidamente sociales.

El diagnóstico de viabilidad, sin embargo, no arrojó los mismos resultados. Se encontraba el Organismo en una situación difícil a la que había que enfrentar con la aplicación de diversas medidas, tan importantes como urgentes, para lograr una viabilidad económica confiable, sin recurrir, desde luego, a despojar al Organismos de su función social, especialmente destacada por el sostenimiento de una tarifa accesible para todos.

Por ello se realizó otro diagnóstico, pero ahora de tipo administrativo, técnico, operativo y financiero, cuyos resultados permitieron definir tres grandes áreas de prioridad, así como las acciones para resolver la problemática detectada en cada una de ellas.

Las grandes áreas fueron: saneamiento financiero; reordenamiento laboral, administrativo y contable; y desarrollo del servicio.

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





17 de agosto de 2018

10 de agosto de 2018

III. Hacia una Nueva Ruta 5a. Parte

Agosto 10, 2018


III. HACIA UNA NUEVA RUTA*

Redimensionamiento del Organismo

Más de 24,000 trabajadores, 39 módulos, una estructura orgánica compleja. El reto: Conformar un organismo cuyo tamaño permitiera y propiciara el mayor rendimiento de los recursos humanos y el aprovechamiento eficiente de los recursos técnicos y financieros.

No se trataba de eliminar áreas o recortar personal al azar. El proceso debía llevarse a cabo sin descuidar áreas sustantivas y de tal forma que se alcanzara un equilibrio en las plantillas de personal, de acuerdo con las cargas de trabajo derivadas de la reasignación y descentralización de funciones.

Para determinar los módulos que podían eliminarse, se consideraron aspectos como la ubicación geográfica y zona de influencia de cada módulo, capacidad de encierro e infraestructura.

Prioritariamente, se debía salvaguardar la atención a la demanda regional y definir cuáles serían los módulos receptores de los recursos y las rutas de los que se eliminarían. El programa de compactación modular hizo posible reducir de 39 a 30 el número de módulos de 1989 a 1990, año en el que se suspendió el proceso y que fue reiniciado en diciembre de 1991.

A lo largo de su historia, el recurso más importante de Ruta 100 ha sido su personal. Su creatividad, dedicación y conocimientos son fundamentales para darle vida la Organismo. Sin embargo, desde 1983 y hasta 1987 la plantilla se había incrementado a un ritmo promedio de 5.3% anual. Para 1988 el factor de personal de base por autobús operable era de 5.2. La reducción del número de los recursos humanos era un paso imprescindibles en el proceso de modernización.

En la primera fase del programa, la plantilla de personal pasó de 24,016 empleados en 1988 a 18,557 a finales de 1991.

Con menos personal, se mantenía un servicio eficiente. La experiencia del personal y sus conocimientos lo permitían

*Tomado del libro Doce de Cien. Décimo Segundo Aniversario de AUP R-100





3 de agosto de 2018

Lies - Muse

Agosto 03, 2018

Buen inicio de mes, actualización semanal.



Un autobús de transporte urbano con destino al Auditorio se detiene para subir pasaje frente a la parada "Rhin", que se encontraba sobre el Paseo de la Reforma, en una imagen de 1981. 

Crédito: Cámara de Comercio de la Ciudad de México